リーダーとして成長を求められる局面で、現場起点の課題解決と中長期的な戦略設計の両立を支援。
プロジェクトの運営力強化から、若手インターン育成、将来を見据えた戦略思考まで。
月次セッションを通じて試行錯誤を重ねながら、一歩ずつ「次の一手」を実践に落とし込みました。
目次
プロジェクト概要
経営環境が変化する中で、地域に根ざした中小企業様において「次世代リーダー人材の育成」と「持続的な事業成長」が喫緊の課題となっていました。
一人の新任マネージャーが、プレイヤーからマネージャーへ移行する局面にあり、
- チーム内で目的・目標が共有されず不満が生じる
- 業務委託パートナーやインターンのモチベーションを引き出すのが難しい
- 定型業務に追われ、本質的な業務に集中できない
- 中長期的な戦略設計が不十分
といった課題に直面していました。
本プロジェクトでは、「目的・目標の共有」「期待値調整」「Will-Can-Must」「PMO連携」「中長期戦略」という複数の切り口から、月次セッションを重ねるごとにテーマを深掘りし、試行錯誤を繰り返しながら改善を積み上げました。
その過程で「短期課題の解決」と「中長期的な成長戦略」が連動し、リーダー人材としての次のステージに踏み出せる基盤をつくることができました。
アプローチ（施策プロセス）
1. 目的と目標の明確化・共有
- 「どんな世界を実現したいのか」という理念的な目的と、「それが実現されたときの具体的な数字」という目標をセットで定義。
- キックオフMTGで全メンバーに共有するプロジェクトの型と仕組みを導入。
- さらに「リーダーの小さな行動がチームを変える」ことを強調し、Slackでのコメント・いいねなど細やかな行動を徹底。
2. 期待値調整によるコミットメント強化
- ただ数字を下ろすのではなく、価値提供 → 全体目標 → 個人役割の流れで伝えることを徹底。
- 退職意向のあるメンバーへの対応では「無理に引き止めず、次につなげる学びの機会とする」姿勢を確認。
仮に、退職意向が出る前に戻れたとしたら、
「自分にできることはなかったか」、「別のアプローチをしていれば結果は違ったか」
振り返り、次に繋げることでマネジメント方法のアップデートをすることが大切
- 残ったメンバーには期待感と成長感のすり合わせ＝期待値調整を事前に行い、本人が納得した範囲でのコミットメントを引き出すよう指導。
3. Will-Can-Mustでのマネジメント
- 「Will-Can-Mustシート」を紹介し、参考記事を共有。
- 当該企業の求める人材像を定義し、1on1でWill（志向）とMust（組織の期待）をすり合わせ、Can（スキル）を育成につなげる共通言語を導入。
- これにより、育成・評価・モチベーションを一貫したフレームで扱えるように。
4. PMO連携と“型化”による組織化
- リーダー業務を「本質的／非本質的」に分類し、非本質的な事務局業務をPMOに委譲する体制を提案。
- PMOを育成し、属人的だった業務を型化 → インストール → 育成 → 組織化の流れで仕組み化。
- その結果、リーダーとしての本質的な仕事（戦略設計・育成・採用）に集中できるように。
業務”型化”による本質的なリーダー業務への集中
5. 中長期戦略の逆算設計
- 5年後の理想像から逆算する思考を導入。
- 「国語（定性）」「算数（定量）」で目標と現状のギャップを整理。
- 収益モデルを客数 × 客単価に因数分解し、「客数を増やすのか／単価を上げるのか」のシナリオを検討。
- 既存事業の親和性から打ち手を考え、実行プランを設計。
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リーダー育成や事業戦略支援は、単なる知識習得ではなく、現場で動かせる力に変えることが大切です。
FixItでは、月次セッションなど継続的な伴走を通じて、課題整理からアクション設計、そして定着までを支援します。
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